Venezia riapre una domanda che riguarda il cinema, le
aziende e la politica del linguaggio: la disuguaglianza nasce nel momento in
cui scegliamo o molto prima, quando decidiamo chi potrà arrivare nella
condizione di essere scelto?
Alla Mostra
Internazionale d’Arte Cinematografica di Venezia del 2026, un dato merita di essere
analizzato oltre la polemica: tra i ventuno film in concorso per il Leone
d’Oro, May el-Toukhy è l’unica donna ad aver diretto da sola un film di
finzione.
Interpellato
sulla sproporzione, il direttore della Mostra, Alberto Barbera, ha ricordato
che soltanto il 24% dei film sottoposti alla selezione era diretto da donne,
rispetto al 30% dell’anno precedente, e ha ribadito che la commissione sceglie
le opere in base alla qualità artistica.
Il dato può
chiudere il dibattito: sono arrivate meno opere dirette da donne, quindi era
prevedibile selezionarne meno. Oppure aprire la domanda decisiva: perché meno
donne sono arrivate alla porta della selezione? La regista in gara, May
el-Toukhy, ha raccontato di aver impiegato sei o sette anni, dopo la scuola di cinema,
per realizzare il suo primo film, mentre molti colleghi uomini avanzavano con
maggiore rapidità. Ha indicato nell’accesso ai finanziamenti una barriera
decisiva: budget inferiori limitano la possibilità di coinvolgere attori di
rilievo, produrre opere competitive e raggiungere i grandi festival.
Anche Maggie
Gyllenhaal, presidente della giuria, ha parlato di un problema “sistemico”,
interrogandosi su chi stabilisca quali storie siano importanti, finanziabili o
degne di appartenere alla categoria dell’“alta arte”.
Venezia
diventa così un punto di osservazione che supera il cinema. Ci obbliga a
distinguere tra disuguaglianza nel risultato e disuguaglianza nell’accesso alle
condizioni che rendono possibile quel risultato.
La selezione
comincia prima della selezione
Un processo
finale può essere formalmente corretto ed essere preceduto, nello stesso tempo,
da anni di accesso asimmetrico alle opportunità. Un consiglio di
amministrazione può scegliere in buona fede il candidato con l’esperienza più solida.
Se nella lista finale arrivano otto uomini e una donna, però, osservare
soltanto l’ultima decisione significa analizzare il sistema quando gran parte
della selezione è già avvenuta. Occorre chiedersi chi abbia ricevuto progetti
strategici, responsabilità di budget, esposizione internazionale e incarichi
capaci di costruire reputazione manageriale.
È la
differenza tra guardare chi viene scelto e osservare chi viene progressivamente
messo nella condizione di poter essere scelto. Il rapporto Women in the
Workplace 2024 di McKinsey e LeanIn.Org rende visibile il meccanismo. Per ogni
cento uomini promossi al primo livello manageriale, venivano promosse 81 donne.
È il cosiddetto broken rung, il “gradino interrotto”: la perdita di
rappresentanza comincia con la prima promozione manageriale e produce un
effetto cumulativo. Nel campione analizzato, le donne rappresentavano il 48%
dei ruoli di ingresso, il 39% dei manager e il 29% della C-suite.
La metafora
del “soffitto di cristallo” colloca la barriera nella parte alta della
carriera, ma rischia di oscurare la successione di decisioni che la costruisce:
un progetto affidato a una persona e non a un’altra, un incarico
internazionale, una nomina temporanea, una seconda possibilità dopo un errore.
Le parole
costruiscono ciò che consideriamo leadership
Qui il tema
dell’accesso incontra quello del linguaggio.
George
Lakoff ha mostrato che le parole non sono semplici etichette: richiamano
cornici concettuali attraverso le quali organizziamo ciò che osserviamo. Robert
Entman descrive il framing come un processo di selezione e salienza: alcuni
aspetti della realtà vengono evidenziati, favorendo determinate
interpretazioni. Il linguaggio non determina automaticamente il pensiero, ma
rende alcune letture più disponibili, familiari e legittime di altre.
Che cosa
immaginiamo quando pronunciamo la parola “leader”? Decisione, assertività,
autorevolezza, controllo, propensione al rischio e capacità di esercitare
potere occupano ancora un posto rilevante nel prototipo culturale della
leadership.
La teoria
della congruenza di ruolo di Alice Eagly e Steven Karau spiega che il
pregiudizio verso le donne leader può emergere dalla distanza percepita tra le
caratteristiche tradizionalmente associate al ruolo femminile e quelle attribuite
alla leadership. Ne deriva un doppio vincolo: una donna può essere giudicata
meno adatta a guidare e, quando adotta i comportamenti assertivi richiesti dal
ruolo, può essere valutata meno favorevolmente.
Questo non
autorizza le semplificazioni. Affermare che un uomo venga sempre definito
“deciso” e una donna sempre “aggressiva” sarebbe retorica, non analisi. La
domanda rigorosa è un’altra: a parità di comportamento, utilizziamo gli stessi
criteri e lo stesso linguaggio quando cambia il genere della persona valutata?
Presenza non
significa potere
I dati
italiani confermano la necessità di distinguere tra presenza e potere. Secondo
il Rapporto Consob sulla corporate governance, pubblicato nel luglio 2026 sui
dati del 2025, le donne occupano quasi il 44% degli incarichi nei consigli di
amministrazione delle società quotate. In circa una società su cinque, la loro
presenza è pari o superiore a quella degli uomini.
Nei ruoli
apicali, il quadro cambia: nel 2025 le società con una presidente erano 21, in
calo rispetto alle 28 dell’anno precedente; quelle guidate da
un’amministratrice delegata erano 17, contro le 18 del 2024.
Contare
quante donne siedono in una stanza non basta. Bisogna chiedersi chi controlli
risorse e budget, partecipi quando le opzioni sono ancora aperte, decida le
nomine e possa modificare l’agenda.
Dire che
“tutti hanno le stesse opportunità perché tutti possono candidarsi” riduce
l’accesso alla possibilità formale di partecipare a una selezione. L’accesso
professionale comprende la possibilità di accumulare esperienza, reputazione,
risultati e relazioni attraverso gli incarichi ricevuti nel tempo.
Il potere
comincia prima del risultato
Venezia ci
consegna allora una domanda che va oltre il numero di donne in concorso. Se
soltanto il 24% dei film sottoposti alla Mostra era diretto da donne, non basta
discutere la selezione finale. Bisogna osservare chi abbia avuto accesso ai
finanziamenti, quali storie siano state considerate universali o artisticamente
rilevanti e chi abbia potuto accumulare il capitale professionale necessario
per arrivare fino a quella porta.
Lo stesso
vale nelle aziende. Non basta chiedersi quante donne diventino amministratrici
delegate. Dobbiamo osservare quante ricevano, anni prima, le responsabilità
dalle quali vengono scelti i futuri vertici.
La domanda
sulla leadership femminile deve quindi cambiare. Non soltanto: quante donne
sono arrivate al vertice? Piuttosto: come viene costruita, distribuita e
legittimata, anche attraverso il linguaggio, la possibilità di arrivarci?
Una delle
forme meno visibili del potere non consiste nel decidere chi vincerà una
competizione. Consiste nel determinare chi potrà parteciparvi con risorse,
esperienza, riconoscimento e legittimità sufficienti per essere considerato una
scelta possibile. Il risultato finale è soltanto la parte visibile. Il potere
comincia molto prima, nell’architettura dell’accesso.
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